内容来源：经作者授权，摘编自《客户资本：以客户为中心的增长战略》
责编 | 柒 排版 | 沐言
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商业思维
笔记君说：
在充满不确定性的时代，企业内生能力的核心锚点应该在哪？
对于这个问题，也许每个管理者都有自己与众不同的答案，但如果我们回归到企业经营的底层逻辑，现代管理学之父彼得 · 德鲁克曾说过：
客户是企业生存和发展的基础，失去了客户，企业就失去了生存的条件。
管理咨询大师拉姆 · 查兰也曾提出，只有回归到客户的增长才是真正的增长。
"股神"沃伦 · 巴菲特在价值投资的过程中也持有类似的态度。巴菲特多次强调，企业的可持续竞争力来自于企业需要知道自己能为客户做什么，日复一日地去满足客户的需求，才能建立起企业的护城河。
纵观古今，许多伟大企业背后的经营底层逻辑都是朴实的，不论从战略还是投资的视角，企业可持续竞争力的关键落脚点都是客户。
可是，对大多数企业而言，"以客户为中心"仍是空中楼阁，更多的是一种精神性的象征和一个抽象且难以衡量的概念，能够像亚马逊的杰夫•贝索斯、京东的刘强东、亚朵的王海军等企业家那样将这个理念融会贯通到企业经营中的却是凤毛麟角。
究竟如何才能真正做到"以客户为中心"？今天我们通过一个新的概念"客户资本"来解释阐述。
一、客户资本
客户始终是企业存在的理由
明朝的理学大师王阳明曾说："知行合一。"
其中的"知行合一"是企业"以客户为中心"能成功施行的关键。从管理学的角度而言，如果不能衡量，就无法管理。
为了更好地具象化并阐释"以客户为中心"的理念，提出了"客户资本"的概念。
企业的增长来源有两种属性：良性利润（Good Profits）跟恶性利润（Bad Profits）。
良性利润为企业所提供的产品与服务符合客户价值所获取的收入，代表具有品质且可持续的增长；
通过流量购买或是经由企业巧妙"设计"所获得的销售，即便达成了短期目标，但无法沉淀为长期的增长动能，这就是恶性利润。
"客户资本"可以用来评估企业良性利润的表现——企业可持续增长的竞争力。
为了系统性地评估并管理良性利润，我们将客户资本拆解成三个关键的客户价值维度（3R）：
1. 客户留存价值（Retention）
企业增长的首要基础在于企业不流失既有客户的能力。
客户留存价值主要是指在一段时期内既有客户复购所创造的收入，反映企业的产品与服务是否能对既有客户创造足够的价值，是企业能保持增长的基础。
不同产品类型企业的客户留存价值计算周期不同，订阅制（Subscription）模式周期较短，可能是以月或季度为单位，耐久性则跟产品更换与升级周期紧密相连，消费电子产品平均周期在 1 至 3 年，家电产品可能高达 5 至 7 年，甚至更长。
2. 客户潜力价值（Ramp-up）
在客户留存价值的基础上，企业需要进一步评估客户的潜力价值。客户潜力价值衡量的是一段时期内，既有客户因交叉购买所创造的新增消费。
客户潜力价值进一步反映了既有客户对企业依存与喜好的强度，以判断企业是否拥有足够的黏性来有效扩大既有客户的钱包份额。
有人做过一项粗略的计算：面向老客户进行交叉销售的成功率是向新客户推销的 3 倍以上。因此，企业需要有效把握客户潜力价值来驱动企业增长。
3. 客户口碑价值（Referral）
客户口碑价值是指企业因为既有客户"推荐"而取得的收入，用来评估企业可持续造"新血"的能力。
在存量的市场环境下，未来新客的获客难度很可能有增无减，企业需要有效分析并管理流量的来源，更多是来自既有客户推荐所创造的自然流量（organic-traffic），而不是来自因付费而获取的营销流量（paid-traffic），确保创造"新血"的可持续性，而不至于陷入传统营销的增长陷阱中。
综上，如果用公式来表示，即：
客户资本 = 客户留存价值 + 客户潜力价值 + 客户口碑价值
当我们通过客户资本对良性利润的衡量形成标准后，于是企业需要一套管理体系来建立起通往阁楼的阶梯，客户资本三角（Customer Capital Triangle）则可协助企业有计划地达成良性利润的增长管理。
客户资本三角由四个模块构成：
在客户资本三角的核心，企业需要明确客户使命与客户目标，作为客户价值的"北极星"指标与企业行为的圭臬；
沿着客户价值的北极星指标，企业需要进一步回答"如何实现""如何升级"以及"如何保障"三个关键问题。
二、客户使命为什么很重要？
1. 客户使命有多大威力
一个成功的客户使命能够帮助企业思考并重新找到市场定位，寻求其中的增长契机。
2000 年初的墨西哥水泥集团西迈克斯（CEMEX）通过重新定义客户需求以及客户使命，在极为传统的水泥业建立了卓越的市场地位。
在 2008 年的全球金融危机中，西迈克斯被《连线》（Wired）杂志评选为全球经济的领军企业之一，排名仅次于谷歌。
西迈克斯为什么能获得巨大成功？这是由于他们的 CEO 洛伦佐 · 赞布拉诺发现了客户的需求，并重新定义了客户使命。
在过去，市场上多数企业把水泥视为大宗商品，而客户购买水泥通常以体积计算，只看重价格是否便宜，所以这些企业只把价格便宜这一点作为唯一关注的经营目标。
但当洛伦佐 · 赞布拉诺在与客户密切接触、深入了解他们的需求后，他发现对于客户而言，比价格低廉更为重要的因素有：
供货方能否在指定时间把货送达。
基粒料的混合：
建筑物类型不同，要求的基粒料混合也不同。
水泥送达时是否已经搅拌好：
搅拌好可以节省大量劳动力成本。
货物送抵的地点：
如果直接从卡车上泵入建筑物远比先存储备用为好。
针对这些客户核心需求与机会，洛伦佐 · 赞布拉诺考察了其他行业的送货模式，并重新制定了西迈克斯的送货模式。
现在，搭配着数字化能力，墨西哥水泥集团可以灵活并及时地把建筑材料送抵目的地；
即使客户随时修改订单，西迈克斯也能准确地满足客户的特殊要求。西迈克斯的灵活性有助于客户提高建筑施工效率，减少了建筑材料的使用和时间的浪费。
在 2006 年，西迈克斯创立 100 周年之际，其市值一度达到 300 亿美元左右，傲视同期其他国际水泥巨头。
从西迈克斯的例子可以看出，尽管十分传统的水泥行业是最不容易实现运营灵活、高效的行业之一，但只要企业将满足客户需求当作追求的目标，重新定义客户使命，并保证顾客的需求能获得满足，就能最大化企业的战略性优势。
2. 什么才是理想的客户使命
理想的客户使命具备四个特性：客户性、引导性、与时俱进、易与员工产生共鸣。
第一，客户使命具有客户性
客户使命需要企业把对客户的价值与承诺列入企业的主张当中。
比如，亚马逊在其客户使命中就写着"通过网络和实体店服务消费者，注重选择、价格和便利"。
为客户提供多样化、高性价比商品以及尽可能便利的购物体验是亚马逊对客户的承诺和态度，这一客户使命传达出亚马逊客户利益优先的决心，也是亚马逊著名的"增长飞轮"的价值原点。
第二，客户使命应具有引导性
好市多的客户使命是满足主流用户对高性价比品质生活的需求，在其客户使命引导下，好市多拥有清晰的客户定位，从而做出了相应的商业模式设计。
相较于其他零售巨头如沃尔玛，好市多更加聚焦在中产人群的痛点上——如何高效找到物美价廉的商品以解决生活中的问题：
好市多砍掉大量无用的 SKU（最小存货单位），精选出爆款商品，并在售后服务上做到退换货不设期限，让客户没有后顾之忧，降低了客户选择的时间成本；
同时，好市多不靠商品赚钱，主动将销售商品的利润压缩至仅维持运营所需，把节省的采购成本回馈给会员，好市多将盈利模式放在会员制度上，因为会员费是其核心利润的基础。
会员服务越卓越，好市多的客户忠诚度以及竞争壁垒就越稳固，在某种意义上，好市多可以被视为一种另类的互联网公司（有效连接会员、清晰解决客户所需、价值诉求明确、具备客户可持续性交易的基础）。
第三，客户使命是与时俱进的
客户使命是链接外部环境以及内部战略资源的枢纽，促使企业更加关注外部需求的变化，以保持足够的客户敏感性，能主动并及时地应对市场上的变化，与时俱进，强化企业韧性。
以国内银行业为例，20 世纪 90 年代，五大行与市场主流银行以企业客户为营收主要来源，零售及个人客户被视为"边缘化业务"，那时理财、贷款是为少数人提供的金融服务，国内绝大多数银行尚未联网，银行卡还不能跨区使用，要实现全国范围内的通存通兑几无可能，线上购物、线上支付更是天方夜谭。
于是，招商银行决定在中国建立一家真正的商业银行，践行"因您而变"这样一个以客户为中心的客户使命。
1995 年，招商银行率先推出明星产品"一卡通"，实现了"穿州过省，一卡通行"；
2004 年，招商银行成为业内第一家在银行体系内把零售作为战略主体的银行企业，建立了"客户满意度指标体系"；
2010 年，招商银行适时推出掌上生活 App，进行多元化场景布局，向生活类的超级应用跨越；
2014 年，招商银行提出"轻型银行"的概念，以 App 取代银行卡，打造线上线下一体化的全渠道服务体系。
据招商银行的年报显示，其 2022 年营收逼近 3500 亿元，实现营业利润约 1400 亿元，其中，零售金融业务营收占比高达 55.5%。招商银行确立了"因您而变"的客户使命，跳出一味追求短期财务指标的怪圈，以提升用户价值和体验为目标。
在过去 20 年间，尽管外部市场环境与企业管理理论不断更迭，但我们仍可以从招商银行的各种公开文件中看到他们对于"客户至上"的坚持与不断升级的价值内涵。
第四，客户使命需要易与员工产生共鸣
当员工认同企业的客户使命时，他们将自觉受到企业价值观的驱动，高效投入工作，发自内心为客户提供最好的体验。
美国著名的小华盛顿客栈（The Inn at Little Washington）拥有被誉为"比天堂更舒服"的用餐环境，主厨帕特里克 · 奥康奈尔（Patrick O'Connell）对待客户体验有一个独特的管理方法叫"心情分数"：
小华盛顿客栈的员工目标，是不想让客人离开时的心情分数低于 9 分，所以当有一桌客人的心情分数看起来低于 9 分时，整个管理团队就必须同心协力地改变局面。
受到让客人满意的价值观驱动，服务员便会认真思考如何为客人提供最好的用餐体验，并融入日常的工作行为当中。
3. 如何构建客户使命
使命之难，在于"使之为命"之难。界定企业目的与使命并不简单，而是困难、痛苦并且具有风险性的工作。
但唯有如此，企业才能设定目标，发展策略，集中资源，有所行动；唯有如此，企业才能管理绩效。
企业在客户使命的构建上，需要充分考虑外部市场与客户环境、创办人（管理者）的预期、企业内部资源的定位，基本上可以从市场客户机会、目标客户价值主张、客户创新诉求几个面向来提炼客户使命的核心元素。
首先，客户使命可以源自市场上的客户机会，并有效反应企业战略定位的选择，以支持企业战略路径的实现。
从市场趋势中建立客户使命不代表该战略定位没有竞争对手，而是企业愿意在使命层级建立起足够的决心来抓住市场上的客户机会。
举个例子，全球市值最大但一度濒临破产的玩具巨头乐高（LEGO）以启迪和培养未来的建设者作为企业的核心使命，并追求在这个使命领域做到最好。
虽然玩具市场上出现了各种数字产品，以及层出不穷的挑战者，但乐高依旧在各种环境中出色地完成了自己的使命。
另一种常见的客户使命构建方式在于明确目标客户的价值主张，聚焦企业想要传递给内外部的关键信息，进一步显化企业对客户的承诺，有效占领客户心智，例如好市多和亚马逊。
好市多的客户使命是满足主流用户高性价比的品质生活需求，从而专注于为客户挑选物美价廉的商品，降低客户的总付出成本（包含具体消费付出和时间选择成本）；
亚马逊则是在其客户使命中写道："通过网络和实体店服务消费者，注重选择、价格和便利。"
三、如何确保客户目标有效落地？
刚才我们谈了客户使命，如何将使命、目标转化为战略路径，将其变成具体的经营举措，以确保客户目标有效落地？
我们可以先从客户旅程地图开始。
客户旅程地图是一种描述客户在使用产品或者服务时的体验、主观反应和感受的方法，它以图像化的方式直观地再现客户与企业品牌、产品或服务产生关系的全过程（而非某一个节点），以及此过程中客户的需求、体验和感受。
客户旅程地图不仅仅是旅程地图最终呈现的结果本身，也包含制作客户旅程所经历的过程。
1. 转换客户视角
要了解客户现况第一件事是转化视角，从"客户眼中"来看企业。连锁巨头 7-Eleven 创始人铃木敏文曾指出，"让顾客满意"和"顾客感到满意"有根本上的区别。
企业不应该是"为顾客"着想，而是要"站在顾客立场上"思考。
当我们的认知是"我的目的就是让顾客满意"时，"我"就成了主体，当"我"成为主体的时候，就会形成本位的心理状态，并会基于自身过去的经验和经历，形成"如果这样做的话，就是对顾客有利的"这种思维；"顾客感到满意"则是将顾客作为主体，怎么做顾客才会感到满意？
此时，企业需要让自己与顾客融为一体，将自己视为顾客。如果不能站在顾客的立场上思考问题，就不可能寻找到顾客感到满意的答案。
许多企业需要坦承自己从来没有站在客户的角度解决商业问题，它们分析问题的层级大多是停留在企业内部流程，而不是客户旅程，它们习惯性地通过设定商业目标来引导职能部门实现生产效率和规模经济的最大化。
传统的思维视角往往容易受限于现有框架以及部门本位主义的陷阱，无法有效反映出客户在旅程中的真实需求。客户旅程地图即提供了一个框架来协助企业从客户视角来思考，做到与客户共情。
2. 定义关键时刻
关键时刻（Moments of Truth，MOT）这个概念由 20 世纪 80 年代的瑞典著名企业家詹 · 卡尔森（Jan Carlzon）提出。
他曾任瑞典最大的旅行社平安旅行社、瑞典著名航空公司灵恩航空公司总裁，并帮助这两家企业从濒临破产转为高额盈利；他还在一年内使巨额亏损的北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一。
其中的秘诀，就是他掌握了客户旅程中的关键时刻。
詹 · 卡尔森认为，北欧航空公司一年运载 1000 万名乘客，平均每人接触 5 名工作人员，每次 15 秒钟，总共产生了 5000 万次客户对航空公司的"印象"，而这 5000 万次的"关键时刻"决定了公司的成败。
詹 · 卡尔森提出的关键时刻聚焦于客户与企业一线人员的交互体验，企业一线人员尽可能掌握每一次跟客户接触的机会。
而随着客户与企业的交互越来越复杂，影响客户感知的因子也不计其数。
在企业资源有限的前提下，企业在进行客户现况分析时，更需要确认其中的"关键时刻"，打造客户的独特记忆点，进一步聚焦于客户的关键议题。
关键时刻的延伸则是很多人耳熟能详的"峰终定律"。
2002 年的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔 · 卡尼曼（Daniel Kahneman）提出的峰终定律指出，消费者会以"最高""最低""最终"这三个情绪瞬间作为客户旅程中自我认知的总结，其他的则都不会记得。
所谓"峰终"，是指体验记忆是由峰值（即情绪到达某一极点，可以是正面的也可以是负面的）与终值（即结束时的感觉）决定的。
国内酒店业的新物种亚朵酒店深谙峰终定律。
亚朵将客户旅程中的服务细化为 17 个触点来进行精细化管理以及运营，孕育出四五十个服务产品：
在初见环节，亚朵设计了奉茶服务，在客人旅途疲惫进入酒店时，酒店会双手递上一杯 70 ℃、亚朵村专供的温茶给顾客，以消除旅途带给顾客的浮躁及疲累；
在早餐环节，亚朵设计了属地早餐产品，根据不同地域设计当地特色的早餐，如果顾客急着出门来不及吃早餐，酒店会打包好供客户在路上享用，为客户创造峰值体验；
最后，亚朵在每个客户退房后会送上矿泉水，每个酒店都有一个保温箱，里面的水都是 40 ℃左右，确保秋冬季节水是温热的， 让客户感受到离店的温暖。
3. 充分融合企业战略定位
在客户现况的洞察与分析过程中，企业可以发现许多客户旅程中的"体验波谷"，而大部分企业持有"体验波谷不好，必须消除"的信念。
然而，拥有高峰的代价是允许有低谷，不是每个波谷都是不具备价值的，有意义的低谷应该被允许。
有些人将这种波谷误解为产生客户痛点，其实不然，让我们用一个重要的概念——价值交换——来解释这一点：用舍弃非关键的旅程触点来巩固核心的客户价值，这是在为客户创造价值。
客户旅程必须与企业的战略定位充分融合才能发挥其有效性，企业需要非常清醒地把持着"价值交换"的原则，而并不是以满足客户的"所有需求"为核心。
春秋航空是国内第一家真正意义上的低成本航空公司，这家企业奉行"低成本、高质量服务"的观念。
如果把春秋航空的客户旅程展开来看，我们可以发现许多客户需求并未被有效地满足，包括航班选择的时间段不友好、登机柜台少且大排长龙、机票销售与办理登机手续以线上及自助柜台为主、机场往往是城市中的次要机场、租赁距离较远的登机口、以及不提供机上免费餐食等。
春秋航空把无免费行李额、远登机口、无免费餐食等体验低谷和机票的价格进行价值交换，为客户争取来最低的购票价格，为客户带来最大程度的高峰体验。
宜家每年在全球不同国家和地区都会进行客户满意度追踪，每年的用户反馈都有对宜家产品质量参差不齐和上门安装服务不满意等相关问题，但宜家并没有针对这些客户体验的低谷点进行改进，而是一如既往地把资源投入在极致性价比这个高峰点上。
在保障合理价格的基础上再谈质量和设计，这也是为什么宜家这么多年人气不减的关键之处。
结语
不同行业，不同人群，不同需求，没有人能够一招鲜吃遍天。
对于企业来说，"客户究竟为了什么而买单"是始终要挂在头脑中的思考题，尤其是在这个飞速变化的时候，显得更加重要。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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