导读
所有的企业都在讲转型，无论怎么转型，都要转向那个更高增长、更高毛利、有结构性盈利的地方。本文完整地叙述了一个企业如何从一个新业务的发现、调研、孵化到验证、规模化的全部过程，也就是从微趋势发现新蓝海。这对寻求超越内卷，获得新增长的企业具有现实参考意义。
作者 | 潘农菲
来源 | 中欧商业评论
引言
笔者曾经负责经营一家 10 亿元企业却始终无法突破收入瓶颈，根因在哪里？经过分析我们认为突破业绩瓶颈首先在经营结构，而非管理。老业务的经营结构，除非做根本转型，否则天花板是明确的。本文将讲述如何找到新的增长业务，并且规模化，从待验证的种子业务成长为公司的主营战略业务的故事。
如何找到增量业务，验证成功，又不消耗过多资源，是一个巨大的挑战。
看不清新业务方向时，选择把商业效益作为根本源点出发
很多中小企业在现有业务发展到一定规模时，在寻找新业务方向的过程中会遇到很大的困难。在培训课上的路径无论多么清晰，放进现实的业务里就有种种难处与不可为。产业大趋势和微观视角总是充满矛盾，无法做到相互对应。
这时，企业家们或者选择用高屋建瓴的方式只讲大方向，自己却避免探索实际业务的出路；或者干脆埋头拉车，不再看路，认定"日拱一卒、功不唐捐"最终会柳暗花明。
只是，在错误方向上的努力，只会让企业距离目的地愈来愈远。
所有的企业都在讲转型，可是究竟要转向哪里呢？笔者认为，无论怎么转型，都要转向那个更高增长、更高毛利、有结构性盈利的地方。因此，当企业暂时难以找到合适的新业务方向发力点时，不妨从商业效益作为第一性原理的源点出发。
新的业务方向，就是指向那个更高增长、更高毛利的迦南之地。
所有的行业大趋势，都是共享的行业常识。因此，能讲再多的行业大趋势，放在自己企业的实际经营里，大多都是正确而无用的。真正的业务战略能力，还是要能放在自己企业的微观个体里经受检验。
因此，笔者提出，作为企业的实际经营操盘者，一定要找到那大到有意义，小到可以赢的战场。（Pick battles big enough to matter, but small enough to win.）
从客户里寻找经营活动的微趋势
回到笔者的案例中。我当时从现有的客户收入分析开始，既然要转向那个高增长、高毛利的地方，公司现有客户中，有没有既有高增长、又有高毛利的客户呢？
一番细致的分析研究后，真的找到了一家。我们称其为客户 A 吧。在所有的客户中，客户 A 历年的采购数据显示，它具有相对于同类客户，更高增长、更高毛利的特点。那原因是什么呢？这家客户符合结构性盈利的要求吗？
继续研究这家客户采购的产品，看是否能发现一些不同。
结果我们发现，在客户 A 采购的定制产品中，全部是带有 4G 模块的健康设备产品，也就是不需要蓝牙和 Wi-Fi，而是用 4G SIM 卡的流量上传测量结果的产品，比如带有 4G 模块的体重秤。
这就很奇怪了，一台蓝牙秤，在中国的制造成本，也就是几十元人民币，加上 4G 模块，直接成本就增加了几十美元，还不包括 SIM 卡的采购、设计、测试、流量等等附加费用。我从未想过身边会有谁去用一个带有 4G 模块的设备去称重。
公司做这个客户 A 的订单已经很多年了，这也不是客户 A 的新产品，但是之前并没有人去深究，大家习惯在拿到订单、交付订单、收款的常规流程里不断重复。很多大机会，来自小蹊跷。我决定深究下去（Probing）。
我去找了客户 A 的 CEO，请他给我推荐他的客户，我想去看看这个 4G 秤的应用场景。虽然这位 CEO 有些不情愿，但是最终还是提供了他的客户的地址与联系人。我发现这个客户的办公室，与我在硅谷的住处相隔不远，就决定直接去拜访。
结果，第一次拜访，这个客户（我们简称为公司 B）就向我介绍了一个全新的业务领域。B 公司是一家健康服务管理提供商，他们向美国的雇主提供雇员健康服务管理，通过他们的介绍，我了解了在美国，正在兴起一个新的市场，叫做远程健康看护（Remote Patient Monitoring, 简称 RPM）。
与中国不同，美国是商业保险为主的国家，美国企业用于员工健康保险赔付的资金，事实上是从自己的账户上花费的，因此美国企业的管理层，有刚需来更好的管理员工的健康问题。举一个例子，假设一个员工佩戴了连续血糖监测仪，并且雇主还为员工购买了这种 RPM 的服务，当员工的血糖低于某个预警值时，RPM 服务公司就会用电话联系该员工，请这位员工马上找到橙汁等含糖的饮品服用，如果没有这样的监测和干预，过一段时间，这名员工就有可能因低血糖而昏倒，而这时美国医疗系统的救护车就会过来进行急救，这个花费是极高的。因此，不少有规模的企业，都愿意签约 RPM 服务商来更好地管理自己员工的健康问题，从而降低医疗费用，提升企业经营效益。
那为什么需要用 4G 的健康监测设备呢？B 公司的负责人向我解释，在这个新兴的行业，他们要保持领先，用户的数据不丢失，是当务之急。用蓝牙或者 Wi-Fi，会导致测量后的数据未必会上传到服务商的系统，而 4G 的设备，就可以最大程度的保证设备开箱即用，每一笔测量数据无需干预而可以上传。这就是健康测量设备要求用 4G 模块的底层业务逻辑。
我似乎找到了一个新的蓝海市场！
当这个 RPM 市场若隐若现的在我脑中浮现出来后，随之而来的又是一连串的疑问，最终的市场是否满足高增长、高毛利，在初期的扩张完成后，会不会像现在的业务一样，SKU 迅速膨胀，边际成本迅速增加，然后重蹈覆辙？
当时，老业务的困境使得我已经形成了经营结构的模型思维，面对新业务，很自然，我用这个模型进行了分析：
1. 产品模式：4G 产品，服务商客户，远程看护市场，是高增长的新兴市场。
2. 盈利模式：RPM 服务商不是卖场和电商客户，是高毛利的客户。
3. 扩张模式：RPM 是一个 B2B2C 市场，服务商并不需要产品多形态多型号 ,SKU 理论上可以得到极好的控制，从而实现更好的边际效益。
一个颠覆式创新的业务模式开始浮现
通过以上的客户调研和模型理论分析，我逐渐意识到，也许这个机会比之前预估的要大，甚至是一个颠覆式创新的大机会。为了抓住这个大机会，我需要做更细致的市场研究。我开始大量出差，拜访各种各样的行业伙伴，慢慢地，我画出了一张 RPM 市场的价值链地图（图 1）。
图 1 RPM 市场的价值链地图 ( 此图隐去具体企业名称 )
对于绝大多数国内设备制造企业，常年来客户都是设备品牌提供者，比如苹果、惠普等等。一方面这些设备品牌拥有者给了生产企业生意，另一方面利润空间也被"管理"。设备制造企业试图把自己从价值链的底层向上移动，通常是希望成为另一个设备品牌拥有者，而这又是犯了客户的大忌。纵观行业，除了捷安特等极少数企业，很少有成功的先例。
而 RPM 市场的兴起，使设备生产企业在原有的结构中，位置不发生变化，而在利润空间可以跳过一层，实现结构性的盈利能力提升。这就是直接向 RPM 解决方案提供者提供设备，而不再由设备品牌提供者作为中间商进行交易。这种模式，我称作 ODM Direct 模式。
这绝对是一个具备颠覆性创新的业务模式。
在跨行业寻找模式成功先例
既然是颠覆式创新的业务模式，就一定是在本行业中率先进行的，本行业应该没有先例。那么，在其它行业是否有类似的成功案例呢？笔者有长期跟踪 ICT 产业的习惯，很快我就找到了在云服务器代工领域，有一家几乎完全一样模式的颠覆式创新企业——纬颖科技。
纬颖科技原来隶属于代工大厂纬创资通，是纬创资通的一个子业务部门，做服务器代工。在大数据与云计算兴起后，亚马逊、谷歌等大厂具备比传统电脑服务器品牌商更强的设计能力，加上需求巨大，他们并不需要在服务器上贴一个品牌，更希望直接与服务器代工企业合作，研发制造自己的云端服务器。对于代工企业，这样的需求更直接，利润也更高。只是这样会触动传统品牌客户的蛋糕，遭遇停单等处理。于是，纬创资通干脆让服务器代工业务独立为一家公司，与原公司仅有股权关系，也就是纬颖科技。
通过对这家公司的详细研究，我发现了这个模式是成立的，而且高增长，也高毛利，完全吻合我预想中的新业务形态（图 2~ 图 5）。
图 2 纬颖科技业务模式
图 3 超大型资料中心市场规模测算
图 4 纬颖科技业务对比
图 5 纬颖科技 2024 年第一季度营收
沙盘推演可能会遇到的挑战
机会已经很明确了，这时需要做的，就是沙盘推演会遇到的挑战，笔者列出以下数条：
1.ODM Direct 的直销模式，业务模式发生根本变化。
2. 客户完全发生变化。
3. 要求产品有 4G/5G 能力，医疗级精度。
4. 要求团队有硬件和系统的一站式服务能力，开拓服务商能力，端到端交付能力。
5. 从 FOB 转变为 DDP，甚至有海外仓，Door to Door 能力。
6. 海外仓除仓储外，还要有预配置能力，把病人 ID 和设备 ID 绑定，Pre-Provisioned。
7. 增加美国场测能力，测试连接稳定性。
8. 从销售业务员升级为解决方案顾问式销售，把产品和研发推至客户服务第一线。
简单列了下，就列出 8 条，说完全具备应对能力显然不可能，但是也必须跳进去做，时间不等人，机会不等人。
小规模组队验证新业务
调研到这一步，机会和挑战都基本明确了。接下来的问题就是，怎么验证这个业务是靠谱的？员工谁愿意去做一个无中生有的业务？
我的指导思路是：
无中生有到大有可为
最小成本的产品探索
小闭环验证有利可图
机制保证员工不吃亏
而具体的组织设计要匹配经营结构。我把原先的事业部团队分为了两个团队：
1. 传统核心业务，仍然做设备品牌商客户的业务，简称为 D 线；
2. 另外一个新的团队，就是做新兴孵化业务，开拓 RPM 服务商业务，简称为 R 线。
经营管理全面瞄准"高增长、高毛利"
笔者有一个经营管理六边形的实践经验理论，就是从"目标、经营结构、业务梯队、人才、考核、激励"六个要素来做经营与管理工作。在这个新业务的验证过程中，要确保六边形全面瞄准"高增长、高毛利"这个第一性的源点。
1. 目标：高增长、高毛利、结构性盈利能力
2. 经营结构：产品模式、盈利模式、扩张模式三个要素全部重塑
3. 业务梯队：重组为 D 线和 R 线
4. 人才：优质开拓型人才放 R 线，守成型人才放 D 线
5. 考核：用"增长"与"毛利"做考核指标，进行 271 区分
6. 激励：从前一年的收入提成改为当年的收入 + 毛利提成，启动新客户成交即时奖金
企业的新业务尝试，并不允许给过多的时间。所幸的是，前期充分的调研与战略打法设计，经营管理六边形的坚决执行到位，年底交了一份满意的答卷，这个业务实现了高增长与高毛利
1. 高增长：收入从 23,426 万元增长到 45,409 万元，YoY 增 93.84%。
2. 高毛利：毛利从 6,006 万元增长到 12,893 万元，YoY 增长 114.65%。
3. 毛利率：25.82%（2018 财年），25.64%（2019 财年），29.84%（2020 财年）。
可以说经营结果与战略设计完全吻合。更加令人鼓舞的是，R 线这个孵化业务从 800 万元增长到了 8000 多万元，实现了十倍的增长（图 6）。
图 6 笔者新业务带来的增长
至此，新业务模式的验证与孵化可以说已经完成，而下一步更有挑战，就是如何规模化这个孵化的业务，很多公司的新业务，都倒在了这一阶段。
业务梯队设计，保证新业务的规模化转型完成
每个企业经营者永恒的挑战就是，如何把有限的资源，进行最有效的分配。
在 RPM 新业务孵化与验证取得成功的时刻，我决定继续把这个业务规模化，保证其继续的高增长，成为主力的战略性业务。
我曾经深度研究过美国管理学家 Geoffrey A. Moore 的业务梯队理论，这名管理学家在国内以"跨越鸿沟"的理论被业内经营者熟知，但是他有另外一个业务梯队的理论，并没有太多人关注，但是这个理论对我的实际经营有巨大的启示。
图 7：业务梯队模型
业务梯队创造性的把企业的组织与业务发展的不同阶段结合起来，把组织分为四个梯队，分别是：业绩梯队、转型梯队、孵化梯队、平台梯队。其中，右边一列的业绩梯队与平台梯队，是做持续性创新的，左边一列的转型梯队与孵化梯队，是做颠覆式创新的。第一行的转型梯队与业绩梯队，是要为企业赚钱的；而孵化梯队与平台梯队，则是企业要投入的。
业绩梯队，就是传统的核心赚钱业务，这个梯队的目标明确，为企业赚钱，负责人最好选择稳健型的领导人，团队激励也以现金激励为主。
平台梯队，就是 IT、HR、财务等职能平台部门，他们负责卓越运营，他们对收入增长没有直接影响，但是他们对净利润有影响。
孵化梯队，就是验证成功前的孵化业务，负责突破创新，营收能完成企业 1% 的收入即可，企业还需要输血。
转型梯队，这是最关键的梯队，即验证成功的孵化梯队，从孵化梯队毕业的业务，它既负责颠覆式创新，又要负责贡献营收，要赚钱。因此，它最关键，也最具挑战，需要经营一号位直接管理。
显然，如果我要把这个已经得到验证的新业务继续规模化，就务必要按照转型梯队来赋能赋权。
我做的第一件事情，是坚决地把这个仅有十余人的小组独立为了一个事业部，成为了公司最小的事业部。然后，我清楚的知道，这个具有颠覆式创新的业务模式，不仅会触及传统客户的利益，还会触及各个其它部门的利益，与既有的规章制度。要成功，只能把它作为特区，我决定亲自做部门的负责人，为这个业务特区保驾护航，扶上马送一程。其中，很多规则都面临变化，简单的举例，为了更加高效地做好客户的经营，我单独为这个业务部门引入了销售易 CRM 系统，把产品研发和销售放在一个团队，在美国成立了客户成功团队，等等。
经历种种困难与挑战，团队成功的完成了任务，当年在 8000 万元年营收的基础上继续增长了 3 倍，达到了 2.5 亿元的营收，而且毛利率与净利润也未因为营收的高增长而减弱，在其它业务净利润率都未达到 5% 的情况下，这个转型梯队的净利润率达到了 16.5% 的高度，远远跑赢所有业务部门。
结语：
本文完整地叙述了一个企业如何从一个新业务的发现、调研、孵化到验证、规模化的全部过程，也就是从微趋势发现新蓝海。
用这样的亲身案例，可以证明，好的新业务不只发生在百亿千亿的企业，也能够发生在十亿不到的小企业。而且，每一步实践的成功，背后都有操盘经营者长期的理论学习、深刻的思考和扎实的调研，笔者从不相信没有方向的日拱一卒可以保证成功，也不相信不学无术的投机取巧。笔者相信学习与思考，加上实际调研和务实的执行，才会事半功倍。
期待本文可以带给奋战在企业第一线的读者们，发现自己业务的微趋势，找到自己的新蓝海，摆脱内卷，创造价值。
资料来源：
图 1：作者根据调研内容制作
图 2-5：纬颖科技财报
图 6：经营数据已完成匿名化与脱敏处理
图 7：笔者根据 [ 美 ] 杰弗里 · 摩尔（Geoffrey A. Moore）. 译 唐兴通 郑常青 . 梯次增长：颠覆性创新时代的商业作战手册 [ M ] . 机械工业出版社 , 2020-12 内容，结合中国企业特征进行调整
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